1、主讲：王忠良/现场、现物、现实/班组长日常管理/一、班组长的重要性/三、班组长基本的日常工作/四、生产过程中的核心业务/五、车间目标管理/二、班组长的基本技能/班组长的重要性/如果是一只绵羊在率领一群狮子，那么这群狮子也就不再是狮子了。 拿破仑/1、班组长所处的位置：现场的中心/相关部门/现场管理者/成果，结果/认可，价值/员工/制造技术 设备技术 品质保证 计划员 调度 工务 （水电气） 总务 （宿舍、食堂） 人事行政 安全办 TPM室/2、现场的问题及需要进行的指导/T/W/I/我们需要优秀的班长/3、班组长管理角色认知/3-1）几种对班组长角色的认知/生产技术型/盲目执行型/哥们儿义气型
2、/大撒把型/劳动模范型/3-2) 现场管理者的定义/管理能创造更多价值的“现场” 的负责人 有***和责任直接指挥和控制的人 通过对部下的管理来创出成果的人 指导作业或分配业务的人/3、班组长管理角色认知/有部下的人 通过部下达成业务目标的人/3、班组长管理角色认知/了解自己的***义务/了解上司的期望/了解下级对自己的期望/1/办事公道/2/关心部下/3/目标明确/4/命令准确/5/胸怀宽广/班组长的基本技能/一、出色的专门知识或技术/三、一定的见识/二、足够的管理技能/班组长应具备的管理技能/1/理念 管理在企业中 效率和效果的关系/2/方法 管理过程 标准化和“例外”管理 面对问题的“T”型
3、思维 作一名领导型的管理者/3/人际关系 如何激励下属 有效沟通的技巧/班组长应具备的管理技能1/管理在企业中的作用/产品 服务/输入/输出/班组长应具备的管理技能2/正确地做事和做正确的事 效率和效果/追求高效率的前提是/效率和效果/班组长应具备的管理技能3/管理过程/P-Plan D-Do C-Check A-Action/班组长应具备的管理技能4/让忙碌的你“轻松”起来/标准化和例外管理/1、下属能做的事都交给下属去做/3、自己应把握“例外”的工作/2、把自己的工作标准化后交给下属/班组长应具备的管理技能5/面对问题的“T”型思维 现状把握 信息交流 报告汇总 情况说明 问题解决/Man
4、 Machine Material Method Environment What Who Where When Why How/班组长应具备的管理技能5/广度/深 度/4M1E 5W1H/班组长应具备的管理技能6/作一名领导型的管理者/管理职能：计划、***、指挥、协调、控制/领导职能： 指引、影响、 带领/技术系统/社会心理系统/班组长应具备的管理技能6/作一名领导型的管理者/班组长应具备的管理技能6/作一名领导型的管理者/领导者的影响力构成： ***性：传统、职位、资历 非***性：品格、才能、知识、感情/你的影响力来自于/班组长应具备的管理技能7/学会激励下属满足其需要/激励：激发鼓励，调动
5、人的积极性、创造性/未满足的需要/紧张/动机/行为/满足需要/学会激励下属满足其需要/生理需要/安全需要/社交需要/尊重需要/自我实现/对管理者的启示/班组长应具备的管理技能7/学会激励下属过程激励/设置目标的技巧/让激励持续下去/他（她）觉得公平吗/班组长应具备的管理技能7/有效沟通重要性/假如我们这样沟通： 我不是说我没说过它，我说的是我没有说我说过它，我希望你能明白我的意思/沟通***带来的悲剧/班组长应具备的管理技能8/有效沟通障碍在哪里/沟通的障碍来自： 过滤 先入为主 情绪 语言/班组长应具备的管理技能8/班组长应具备的管理技能8/有效沟通沟通定律/黄金定律： 你想怎样被对待，就怎样
6、对待别人/白金定律： 以别人喜欢的方式去对待他们/有效沟通渠道和方法/沟通的途径/PARTY/电话/会议/面谈/通知/E-MAIL/沟通的方法：单向沟通和双向沟通/班组长应具备的管理技能8/有效沟通技巧/班组长应具备的管理技能8/班组长应具备的管理技能8/有效沟通倾听的技巧/1/使用目光接触/2/展现赞许性的点头和恰当的面部表情/3/避免分心的举动或手势/4/提问/5/复述/6/避免打断/7/不要多说/班组长的日常工作/1、现场管理十大内容/2、日别管理内容/3、周别管理内容/4、月别管理内容/生产过程中的核心业务/班长一天工作顺序表（例/1、早会/早会是基层管理的重要一环/内容：A、教导50
7、% 新产品、新方法的说明 标准化工作 品质异常及个人品质、效率的掌握/B、理念25% 工作教养 工作*** 工作习惯/C、目标 生产安排 工作目标 政令传达、市场反应/A、生产能力的确认/实际产能/标准产能/B、近期品质状况如何/C、 是否有新型号 （或试生产） /2、计划的确认/注意点/A、尽量按照标准安排生产，发挥最佳效率/B、尽量减少型号转换。(或缩短切换时间/C、有困难时及时向上司报告或与计划部门协商/3、生产安排/4、生产准备/1）作业标准确认/注意最新一次修改履历/参照最新版一览表/必须使用最新的版本/挂在相应的工位吗/是否容易看得到/员工有无不明白的地方/A、整理/要点：a、要与不
8、要指的是有无必要保留在现场 b、“暂时”不用的也应移走 c、实施红牌战略/区分要与不要的东西，将不要的废弃或移走/2）5S状况如何/B、整顿/将必要的东西，放到指定的地方/保持一定的数量，并做好标识/a、谁都能方便地找到、取用/b、实施看板战略，谁都能/c、结合动作经济原则/要点/马上知道够不够用量/C、清扫/彻底清扫灰尘、油渍、铁锈、污物等，使/工作场所、设备、用具等达到洁净的程度/a、不要留死角/b、对设备而言是初期点检，是呵护/c、寻找污染源并尽可能消除/d、规定清扫的担当、工具、方法/D、清洁/要点：a、目视化 一目了然，让问题无处藏身 b、维持要靠标准化 c、要有检查制度/保持整理、
9、整顿、清扫阶段所达到/的成果，并将实施方法标准化/E、素养/通过以上四阶段的实施、维持，培养员/工的遵守意识，养成良好的工作习惯/a、遵守的习惯要靠不断/的实际行动来养成/要点/b、工作礼仪的培养/设备、治工具/计测仪器/在校正期限内吗/精度如何？测试加以确认/3）点检设备、治工具、计测仪器/数量是否在合理范围内/材料（零部件）是否按物料清单出库/按要求摆放在指定的地方吗/提示：生产线区域内只能按5S核对表/的要求存放一定数量的材料/其余的材料放置在待投入区/4）材料（零部件）确认/有无变更指示书/有无特别指示书/有无特采指示书/提示：特采品投入时必须在制品/LOT卡上注明：XX材料特采/5）
10、变更事项确认/5、生产过程管理/a、抽检材料、部品，记录重要材料的LOT 投入时间。注意保留零件票。 b、抽检制品，并如实填写工程品质数据。 c、确认***品，层别分析并寻找对策/确认是班组长最基本也是最重要的工作/1）工程品质的确认/2）对人、机、料、法、环持续确认/3）生产进度管理/品质异常的基准是 参考：从未出现过的***； 久未出现过的***； 超过平常***的3倍； 客户指出的特定***/4）品质异常处理/QC七大手法/定义 / 按种类别获取数据或在确认阶段/为了消灭遗漏/ 错误等而简单地作出标记，并使之得以确认的一种图表/1）检查表/定义 / 把构成集团的问题(数据)/根据其特征分成几个 集
11、团来掌握对质量影响的程度/层别的效果 - 把模糊的全部数据变为更加明确 - 从数据中获得正确有效的信息 - 根据特性的原因分类/对策变得容易/2）层别法/80/20原则：生活中的例子/3）柏拉图（帕雷托图/80/20原则：通过20%的改善 解决80%的问题/定义：把数据存在的范围分成几个区间，确认进入 各区间的频度数，用柱形图做成的图形/用途：把握数据的分布量/把握数据的整体形状/把握数据具有的散布大小/把握数据中心的位置/比较数据和规格值，可以一次获得多种信息/4）直方图/X=148 n=30/品质异常发生时/立即区分开良品、***品/明确可能影响的制品范围/对4M1E逐一确认/及时填写品质异
12、常报告书/必要时，应停止生产。等待指示/双峰型/平均值不同的2个分布混合时/平均值不同的几个分布混合时/制作时注意事项 / 使用积累的全部知识或经验/ 彻底查明原因(因素) 收集现场的问题点 要不断地检讨/不断地改善 有关人员全部参与/5）因果图(鱼骨图/特性因素图制作顺序/因素分类方法 / 4M+1E(人/ 设备/ 材料/ 方法/ 环境/追究大枝条的原因/从中间枝条分类记录 为追究中间枝条的原因/用小枝条来详细地记录 (追究原因时/要带着疑问进行) 画出原因的重要图 在空白处填上数据的履历 * 参照下页/6）相关图/定义 / 是把两类数据的关系用图来表示，数据用点 的形态表现/其点呈散开的模
13、样/看散点图的方法 (例/ X = 身高 Y = 体重/7）其他图表/推移图/饼图/P-COST/8/A-COST/10/IF-COST/82/PDPC法/PDPC法即过程决定计划图法。是针对事件进展/过程中的各种问题，作事先的考虑，预测其结果/并作出预防措施的一种方法/可能出现的问题/目的/对策1/否定/对策2/否定/对策3/最佳对策/填写保留品单/提示/保留品单须以固定方式贴附存放地点/不同时、分开填写保留品单/保留品处置/一定要划分保留品专区/能否解决/分析对策/实施/异常报告/停线记录/相关部门/YES/对策/NO/5）生产异常处理/以上步骤可滚动进行，但严禁同时进行/6）型号转换时的注意事项/6、生产结束确认/A、制品委托检查/B、水、电、气关闭/C、设备关闭/D、材料退库/E、***品处理/F、5S状态/还是5S/大家辛苦了/7、晚会/8、报告与数据整理/班长每天须填写三大报表：
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