课 题企业薪酬体系的设计（二）企业薪酬结构的设计教学目的能力目标：能够设计企业薪酬制度知识目标：掌握薪酬制度设计的基本程序掌握工作岗位评价基本方法教学重点薪酬制度设计的基本程序教学难点工作岗位评价的方法教学方法课堂讨论、讲授法、启发式教学法课 型理论课课时2节周 次第18周知识点 一、企业薪酬制度设计的基本程序（四级）企业的薪酬管理与许多因素相关，比如，企业的薪酬原则和策略、地区及行业的薪酬水平、企业的竞争力、支付能力等都将对薪酬制度的设计与管理产生重要的影响。因此，企业薪酬管理是依据一系列的科学化原则，按照一定的步骤，分成以下六个基本环节完成的，如图5l所示。这六个环节环环相扣，每个环节都将对企业薪酬管理的结果产生直接的影响。（一）明确企业薪酬政策及目标对企业的薪酬管理来说，首先要明确企业薪酬政策及目标，提出企业薪酬策略和薪资制度的基本原则，即应当明确企业是采用高薪资或低薪资政策，还是依照市场上人力资源的平均价位，将本企业员工的薪资控制在一般水平上。企业薪酬政策必须与企业的总体人力资源策略相匹配，保持一致性。1/薪酬政策体现外部公平性薪酬政策的制定就是要考虑外部公平性的问题。从市场角度来看，一个公司选择薪酬水平可以采用领先、滞后、跟随及混合的方法，这要根据企业的发展薪酬制度设计及薪酬观念来决定。（1）领先政策一个公司比其他同行业竞争者支付更高的薪酬水平。工资能从外部劳动力市场吸引到更多的优秀人才，从资本增值的角度来看，高薪酬不一定是高成本，优秀员工的生产效率更高。从经济投入产出比来看，工资不一定降低了公司的利润，人才不能简单地作为人工成本。但从另一角度来看，薪酬高可能使奖金或福利相应减少，对员工的激励性也会相应减少，造成员工的工作积极性降低，缺少活力。（2）滞后政策一个公司比其他同行业竞争者支付较低的薪酬。低必然会影响人才的招聘，同时，员工更容易离职。如果公司能给员工更多的未来回报，那么也能吸引到事业的员工，如果能有效设计其他的分配形式，如奖金比重，给员工分配股权，有可能在公司内部更易形成一种激励机制。（3）跟随政策支付与同行业竞争者相当的薪酬水平。许多公司采取薪酬跟随政策，这在减少员工的不满意度和员工离职率方面会有一定的作用。但由于与竞争对手比没有优势，在大量招聘优势人才时会有一定难度。（4）混合政策混合政策包含两个方面的内容：在公司内对不同的员工制定不同的薪酬政策比如对市场销售人员公司的关键人员。为了吸引到优秀的销售人员，公司制定高于竞争对手的薪酬政策。对于生产人员，如果不是公司的核心技能人员，则可采取跟随或滞后市场薪酬水平的政策。公司可以采用不同的薪酬组合方式如薪酬水平可以采取跟随政策，但薪酬总额采用领先政策。在薪酬体系设计中，不仅要考虑吸引优秀人才，同时也要考虑如何激励人才。每个公司在确定自身的薪酬政策线时可以采用自己的策略，如超前、滞后或跟随市场的方法。一般公司在采用超前或滞后策略时，选择在平均市场薪酬线SO的25范围内/在制定公司的薪酬政策时必须要同时考虑内部的公平性和外部的竞争性。由于在内部公平性和外部竞争性两个方面经常出现不一致，因此，企业必须进行选择或平衡两者的矛盾。薪酬政策线的确定主要采用以下两种方法：（）市场数据法市场数据法：把外部调查数据作为重要的依据，通过市场调查获得的数据来确定每个职位的薪酬水平。当公司规模较大时这种方法很难实施，因为很难对几百个/上千个职位进行全面的市场调查，因此，很难日准确的市场数据。而对于小型公司，由于职位少，对每个职位的市场薪酬数据进行调查。（）薪酬等级法这种方法是将职位划分为为数不多的薪酬等级，它能够减轻因为成百上千种不同职位分别确定不同的工资数据所带来的管理负担，这种方法在大中型企业较普遍使用。2/将外部市场的薪酬价格与公司内部职位相连接。在进行薪酬比较时，考虑相对数往往比仅考虑绝对数更重要或更有意义。与其他职位相比，公司认为每一个职位特有的价值是什么?需要工作岗位评价。（二）工作岗位分析与评价工作岗位分析与评价是制定科学合理的薪酬制度的前提和依据。工作岗位分析作为工作岗位研究的组成部分是一项重要的人力资源管理的基础技术。它是对企业各个岗位的设置目的、性质、职责、***、隶属关系、工作条件、工作环境以及承担该职务所需的资格条件等进行系统分析和研究，并制定出岗位规范和工作说明书等文件的过程。通过工作岗位分析，能够明确岗位的工作性质、所承担责任的大小、劳动强度的轻重、工作环境的优劣以及劳动者所应具备的工作经验、专业技能、学识、身体条件等方面的具体要求。员工所从事的岗位的工作内容、工作要求、工作***职责等都是与员工薪酬紧密相联的主要因素，这些因素在企业中价值越大，该岗位的工作人员的薪酬也就越高，反之，也就薪酬越低。因此作为基础的岗位分析工作，其科学的制定是企业薪酬公平性的基本保证。工作岗位评价是在岗位分析的基础上，对工作岗位的难易程度、责任大小、能力要求、劳动强度和工作环境等相对价值进行衡量评比的过程。（四级）根据工作岗位分析所采集的数据和资料，采用系统科学的方法，对企业内各个层次和职别的工作岗位的相对价值做出客观的评价，并依据岗位评价的结果，按照各个岗位价值的重要性由高至低进行排列，以此作为确定企业基本薪酬制度的依据。因此，根据价值评估结果制定企业薪酬的酬级是建立薪酬体系的必要环节，是实现薪酬体系内部公平的关键。工作岗位评价的目的在于明确每个岗位的相对价值。根据对岗位系统科学的评价。确定各岗位的薪酬等级。（三）不同地区、行业和不同类型企业的薪酬调查企业要使自己的薪酬体系具有激励性和吸引力，实现薪酬的外部公平，必须保证本企业的薪酬水平在同行业、本地区的劳动力市场上具有竞争力，这就需要薪酬设计人员对薪酬市场进行详细调查，弄清行情，做到知己知彼知大局，才能在人才竞争的战场上取胜。具体的市场调查则需要调研人员根据专业的调查方案来实施。实际上影响薪酬的因素很多：其中，1/ 影响薪酬的内部因素主要的内在因素有：劳动差别因素、工资形式、企业的经济效益、报酬政策；（1）企业负担能力员工的薪酬与企业负担能力的大小存在着非常直接的关系，如果企业的负担能力强，则员工的薪酬水平高且稳定/如果薪酬负担超过了企业的承担能力，则企业就会造成严重亏损、停产甚至破产。 (2)企业经营状况企业经营状况直接决定着员工的工资水平。经营得越好的企业，其薪酬水平相对比较稳定且有较大的增幅。 (3)企业远景企业处在生命周期不同的阶段，企业的盈利水平和盈利能力及远景是不同的，这些差别会导致薪酬水平的不同。 (4)薪酬政策薪酬政策是企业分配机制的直接表现，薪酬政策直接影响着企业利润积累和薪酬分配关系。注重高利润积累的企业与注重二者间平衡的企业在薪酬水平上是不同的。 (5)企业文化企业文化是企业分配思想、价值观、目标追求、价值取向和制度的土壤，企业文化不同，必然会导致观念和制度的不同，这些不同决定了企业的薪酬模型、分配机制的不同，这些因素间接影响着企业的薪酬历水平。 (6)人才价值观人才价值观的不同会直接导致薪酬水平的不同，比如对问题“是否只有高薪才能吸引最优秀的人才?”的回答不同，薪酬历水平是完全不一样的。2/ 影响薪酬的内部因素影响薪酬的主要外在因素有：相关的劳动法规、劳动力市场、物价、工会、社会保障水平和经济发展状况等。（1）地区与行业的差异一般经济发达地区的薪酬水平比经济落后的地区高，处于成长期和成熟期企业的薪酬水平比衰退期的时候高。 （2）地区生活指数企业在确定员工的基本薪酬时应参照当地的生活指数，一般生活指数高的地区，其薪酬水平相对也高。 （3）劳动力市场的供求关系劳动力价格(工资)受供求关系影响，劳动力的供求关系失衡时，劳动力价格也会偏离其本身的价值；一般供大于求时，劳动力价格会下降，反之亦然。 （4）社会经济环境社会经济环境直接影响着薪酬水平，在社会经济较好时，通常员工的薪酬水平相对也较高。 （5）现行工资率国家对部分企业，尤其是一些国有企业，规定了相应的工资率，这些工资率是决定员工薪酬水平的关键因素。 （6）相关的法律法规与薪酬相关的法律法规包括有最低工资制度、个人所得税征收制度以及强制性劳动保险种类及交缴费用的水平，通常这些制度及因素都直接影响着员工的薪酬水平。 （7）劳动力价格水平通常劳动力价格水平越高的地区，薪酬水平也越高，劳动力价格水平低的地区，薪酬水平也较低。对于影响薪酬的外在因素，企业大多表现得***为力，但是他们对企业薪酬策略实施效果的影响是很大的，尤其是劳动力市场、同行业的薪酬水平、地区物价生活指数等，因此定期对地区、行业、不同类型企业的薪酬调查是十分必要的。3/ 影响薪酬的个人因素（1）工作表现员工的薪酬是由个人的工作表现决定的，因此在同等条件下，高薪也来自于个人工作的高绩效。 （2）工作技能现在企业之争便是人才之争，掌握关键技能的人，已成为企业竞争的利器。这类人才成为企业高薪聘请的对象。 （3）岗位及职务岗位及职务的差别意味着责任与***的不同，***大者责任也相对较重，因此其薪酬水平也就要高。 （4）资历与工龄通常资历高与工龄长的员工的薪酬水平要高。（四）企业薪酬制度结构的确定何谓薪酬结构，即薪酬的组成部分。薪酬结构主要是企业总体薪酬所包含的固定部分薪酬（主要指基本工资）和浮动部分薪酬（主要指奖金和绩效薪酬）所占的比例。薪酬结构指的是企业内不同职位等级之间的薪酬差别。供企业选择的薪酬结构策略有： 1/高弹性薪酬模式 这是一种激励性很强的薪酬模型，绩效薪酬是薪酬结构的主要组成部分，基本薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零）。即薪酬中固定部分比例比较低，而浮动部分比例比较高。这种薪酬模型，员工能获得多少薪酬完全依赖于工作绩效的好坏。当员工的绩效非常优秀时，薪酬则非常高，而当绩效非常差时，薪酬则非常低甚至为零。 2/高稳定薪酬模式 这是一种稳定性很强的薪酬模型，基本薪酬是薪酬结构的主要组成部分，绩效薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零）。即薪酬中固定部分比例比较高，而浮动部分比较少。这种薪酬模型，员工的收入非常稳定，几乎不用努力就能获得全额的薪酬。 3/调和型薪酬模式 这是一种既有激励性又有稳定性的薪酬模型，绩效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。当两者比例不断调和和变化时，这种薪酬模型可以演变为以激励为主的模型，也可以演变为以稳定为主的薪酬模型。根据工作岗位分析评价和薪酬调查的结果，以及企业的实际情况，可以确定本企业各级员工的薪酬结构，规划各个职级的薪酬幅度、起薪点和顶薪点等关键性指标。也就是说，根据工作岗位评价后得到了各岗位之间的根对价值，将其转换成具体的薪酬数额。明确各岗位的相对价值与实付薪酬的对应的数值关系，通常这种关系用“工资（薪酬）结构线”来表示。显然，工资结构线愈陡，各等级之间薪酬差距愈大，表示企业对于贡献价值不同的岗位，采用的是拉大企业薪酬差距的薪酬策略。两条工资结构线都是单一的直线，说明采用此线的企业中所有职务都是按某个统一的原则定薪的，工资值是严格正比于职务的相对价值的。但a线较陡直，斜率较大；而h线较平缓，斜率较小。这说明采用前者的企业偏向于拉大不同贡献员工的收人差距，是“锦上添花”型的；采用后者的企业则偏向于照顾大多数，不喜欢收人悬殊，是“雪中送炭”型的。工资结构设计的用途，是开发企业的工资系统，使每一职务的工资都对应于它的相对价值，因而具有一定的内在公平性。合理确定岗位工资标准/与岗位评价结果衔接：合理确定岗位工资总额=工资总额(60-75%)，各单位可根据薪酬单元比重和需要做不同选择。计算确定岗位工资基值=岗位工资总额(岗位系数各该岗位定员人数)。计算确定各岗岗位工资标准=岗位工资基值 (最低岗次标准) 各岗位系数。 根据实际情况和需要/合理调整各岗位工资标准：一是四舍五入变整数；二是岗位工资差别不合理的应调整；三是与现行工资差别比较大的可调整。岗位薪点工资制工资标准确定办法：合理确定岗位工资总额=工资总额(60-75%)，各单位可根据薪酬单元比重和需要做不同选择。计算岗位薪点工资值=岗位工资总额(岗位薪点数该岗人员数)。计算确定岗位薪点工资标准=岗位薪点工资值各该岗位薪点数，薪点值可根据效益升降适时调整。（五）设定薪酬等级与薪酬标准将众多类型的岗位工资归并组合成若干等级，形成一个薪酬等级系列。确定企业内各岗位的具体薪酬范围。从图53可知，各薪酬等级的薪酬范围，变化幅度不一定相同，属于不同薪酬等级的岗位的实付薪酬可能相同，属于同一薪酬等级的岗位其实付薪酬可能不同。1/最高薪酬Hs和最低薪酬L1的确定在确定最高薪酬和最低薪酬的时候，主要考虑的问题是特定地区或行业劳动力市场对薪酬率的大体影响。当某些初级水平或某种特殊职位的劳动力需求大于供给时，为了吸引求职者，最低薪酬定得必须足够高。如果最低薪酬的设定太高的话，将迫使其他职位的薪酬提高，这可能会造成劳动成本支出过高，这反过来又将***公司的竞争力和盈利能力。另外一方面，如果薪酬水平定得太低的话又不能够吸引符合条件的求职者，从而导致招不到人/留不住人。薪酬水平调查的一个主要原因就是帮助解决类似的薪酬结构设计问题。事实上，一般情况下是政府/工会/劳动力市场决定了最低薪酬水平，而***的经营状况和总裁的薪酬决定了最高薪酬的水平，即劳动力市场决定了最低薪酬水平，而产品市场决定了最高薪酬水平。2/中位值及增幅的确定中位值设定最能影响中位值大小的因素可能就是某职位的现行市场薪酬率。中位值也可能来自于内部数据。这一数据是人们通常所认为的该职位标准薪酬率。一旦一个最低等级(或接近最低等级)的中位值设定了，那么其相邻等级的中位值就可能通过相乘(如上一级)或除以(下一级)某一特定的数值来确定。在一个薪酬结构中，决定薪酬差别的一个基本的设计指标是中位值与中位值之差距，中位值与中位值的比是相邻两个薪酬等级中位值的增长百分比。这一比率的范围低至3，高至20(通常情况下，中位值变化较小的情况存在于薪酬水平较低的职位薪酬结构中；而中位值变化较大的情况出现于高级经理一层的薪酬结构中。在确定合适的中位数差额时，应该主要考虑下面的问题：(1)中位数的差额越小，薪酬等级就越多。也就是说，3的差额可能会有50个薪酬等级，而20的差额可能只有56个薪酬等级。(2)薪酬率的个数越多，就越有可能支付给有很小差异的职位不同的薪酬率。(3)薪酬率之间的差距越大，就越容易使在职者感觉到不同职位之间的价值差。(4)中位值之间的差额很小可能会迫使一个***建立不只一个薪酬结构。在薪酬结构设计的这一阶段，中位值之间差额大小并不是惟一要考虑的问题，设计者也要考虑中位值差额的一致性问题。中位数的递增是按照同一比率还是随着薪酬等级的提高而采用不同的比率?到现在为止，薪酬主管必须注意，在建立薪酬结构时并没有一个一成不变的规则用来确定具体的数量上的指导线；只有可以接受的指标。3/薪酬等级区间的设定一个薪酬等级的最高薪酬水平所表示的是该等级中的职位所能为***产出的最大价值，而薪酬等级的最低薪酬水平所表示的是该等级中的职位所能为***产出的最小价值。两者之间的差距代表着该职位任职者所能产出的价值差距，薪酬等级区间范围为：(H-L)/Lx100%。在通常情况下，薪酬等级中的中位值与最高值的差值(H一M)和中位值到最低值的差值(M一L)是一样的，主要原因是在薪酬结构设计中易于解释和证明公平性。4/薪酬等级数的确定一个薪酬结构中的薪酬等级数随环境的变化而变化/没有一个统一的数目，这要看***的要求而定。什么对***管理者来说是可接受的?员工觉得什么样的情况是公平的?什么在管理上是可行的?太多的薪酬等级需要对职位进行相当好的区分，而太少的薪酬等级可能会导致不能表现出职位之间在知能/难度和责任方面的荠异。有些公司参考市场调查所得的数据来建立薪酬结构，其所建的薪酬结构中有7080个薪酬等级或可能更多。有些行为科学家现在提出至少有46个薪酬等级。5/薪酬等级内的梯级设计当一个薪酬等级的最低值、中位值、最高值确定后，就要决定是否还需要在等级内建立梯级结构，许多薪酬等级体系在每一个薪酬等级里都有梯级。一个相对简单的薪酬结构是每个薪酬等级内有三个梯级，如下表所示：工资梯级第一梯级杰出的工作能力和高绩校产出全能胜任的员工第二梯级展示令人满意的工作能力可以接受的员工第三梯级符合基本要求一般表现的员工第一个梯级的薪酬支付给基本合格的任职者，从第一个梯级晋升到第二个梯级所需的时问一般为1年左右，在这期间任职者会表现出从事该工作的能力。当成功地度过初任期后，任职者就能得到第二梯级薪酬，当他完全胜任，并产生出高绩效时，就可得到第三梯级薪酬。在任何梯级晋升中应该注意的一个主要问题是克服资历(任职时间长短)的影响。在实际情况中，以实际能力和业绩的提高为晋级的标准经常在注重资历的系统中难以实施，以资历来评价个人实际能力和业绩的大小是一个陷阱，必须尽可能避免这一陷阱。在一个薪酬等级内的梯级之间的薪酬增长可以是算术增长，也可以是几何增长或任意增长。在大多数情况下，几何增长方法更受人欢。6/薪酬等级间的交叠在一个薪酬结构中，其薪酬等级之间可能没有交叠；也可能有交叠。相邻两个薪酬等级的交叠部分表现在这两个薪酬等级中完全相同的薪酬机会。相邻两个薪酬等级之间中位值的差距及薪酬等级区间的大小决定了两个等级交叠部分的大小。薪酬等级区间的交叠使得较低等级上的优秀员工，可以比较高等级业绩较差的员工获得更高的薪酬。当中位值之间的差值很小时，可能会有较大的重叠部分。在比较种种的薪酬结构后，我们认为折衷结构是一种既具有高弹性又具有高稳定性的薪酬结构/ （六）工资制度的贯彻实施（控制与管理）在企业薪酬制度确定以后，应当完成以下工作，才能保证其得以贯彻实施：l/建立工作标准与薪酬的计算方式。依据工作岗位分析和过去的原始记录，制定工作标淮，明确具体的工作流程和程序，以及作业的数量与质量要求，而这些标准和要求应当是公平合理的。同时，必须向员工解释说明薪酬的具体计算方法和结算方式。2/建立员工绩效管理体系，对全员进行工作业绩的动态考评。员工绩效管理制度是建立激励制度的前提和基础也是贯彻执行企业薪酬制度的基本保证。3/通过有效的激励机制和薪酬福利计划，对表现突出的优秀员工进行必要表彰和物质鼓励，以鞭策员工对企业作出更多更大的贡献。员工的福利计划，以及必要的服务/保障措施是为了最大限度地调动员工的生产积极性和创造性而设立的制度，这些福利性项目是企业薪酬制度的重要补充，有了这些项目，才能使薪酬制度的组合更加完美。4/在完成上述各项工作，贯彻落实企业既定的薪酬政策的同时，企业的人力资源部门还需要认真地统计记录各种相关数据资料，提出薪酬福利的预算方案，定期进行复核检查，并采用必要有效地控制人工成本，提高薪资效率。5/在执行工资制度的过程中，可能遇到许多问题，其中最主要的是薪酬的调整和薪酬总水平的控制问题。薪酬调整需要测算的内容主要包括：（1）原有的薪酬总额以及每个员工的薪酬福利水平。（2）原有薪酬总额占企业销售收入的比例，原有薪酬总额占企业总成本的比例。（3）每个员工按照薪酬调整方案的规定计算出的薪酬水平。（4）按照调整方案计算的薪酬总额占企业销售收入的比例，薪酬总额占企业总成本的比例等。薪酬调整测算需要收集信息：（1）收集薪酬市场调查信息。（2）收集岗位分析/岗位评价/能力测评/绩效考核的结果以及员工定级的结果。（3）收集企业销售收入/总成本/个部门费用管理等数据。（4）收集往年的薪酬总额以及各构成项目所占比例。（5）收集企业战略规划和各部门人力资源规划信息。（6）收集各员工的基本薪酬信息/员工的能力/所处的岗位/绩效考评等信息。目前，在我国许多企业中已经建立了年度薪酬调整的制度，但没有统一的制度和标准。企业薪酬主要特点是，级别多/级差小/水平低。二/工作岗位评价（一）工作岗位评价的含义工作岗位评价是在岗位分析的基础上，对工作岗位的难易程度/责任大小/能力要求/劳动强度和工作环境等相对价值进行衡量评比的过程。（四级）（二）工作岗位评价的特点（***）1/工作岗位评价的中心是客观存在的“事”和“物”，而不是现有的人员。以“员工”为对象的衡量/评比，属于人事考核或员工素质测评的范畴，而工作岗位评价虽然也会涉及岗位员工，但它是以岗位员工的工作活动为对象进行的评价。岗位的“事”和“物”是客观存在的，是企事业单位生产或工作的重要组成部分。2/工作岗位评价是对企事业单位各类岗位的相对价值进行衡量的过程。在工作岗位评价的过程申，根据预先规定的衡量标准，对岗位的主要影响因素逐一进行评价，由此得出各个岗位的价值量。3/工作岗位评价是对同类不同层级岗位的相对价值衡量评比的过程，工作岗位评价的最后结果，不但为岗位的分类分级提供了前提，也为企事业单位构建具有公平公正性的薪资制度奠定了基础。（三）工作岗位评价的原则（***）1/工作岗位评价中评价的是岗位，而不是岗位中的员工。2/让员工积极地参与到工作岗位评价工作中来，以便他们认同工作岗位评价的结果。3/工作岗位评价的结果应该公开。（四）工作岗位评价的基本功能（***）1/为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据。在企事业单位中，员工的劳动报酬是否能够体现效率优先/兼顾公平原则，实现“多劳多得/少劳少得/不劳不得”，是影响员工士气及生产积极性/主动性的一个很重要的因素。当员工按时/按质/按量地完成本岗位的工作任务以后，获得了相应的劳动报酬，他们可能会得到一定程度的满足。但是，如果他们得知一个大家认为较差的同事？在完成了同类岗位工作之后，却获得很高的报酬，那时，他们的心里该是一种什么滋味？因此，在氽事业单位申，要使员工的薪酬能够更好地体现内部公平公正的原则，就应当实现“以事定岗。以岗定人，以职定责，以职责定权限，以岗位定基薪，以绩效定薪酬”。 2/对岗位工作任务的繁简难易程度，责任权限大小，所需要的资格条件等因素，在定性分析的基础上进行定量测评，从而以量化数值表现出工作岗位的综合特征。3/由于对性质相同相近的岗位，制定了统一的测量评定标准，从而使单位内各个岗位之间，能够在客观衡量自身价值量的基础上进行横向纵向比较，并具体说明其在企业单位中所处的地位和作用。4/系统全面的工作岗位评价制度为企事业单位岗位归级列等奠定了基础。总之，工作岗位评价的基本功能和具体作用的充分发挥，将使企事业单位各个层级岗位的量值转换为货币值，为建立公平合理的薪酬制度提供科学的依据。也正是基于这一重要原内，目前世界上许多经济发达以及发展中国家的企事业单位，为了建立起***/员工/工会二方满意的公平合理的薪资报酬制度，广泛地推行了工作岗位评价的科学方法。（五）工作岗位评价的信息来源（***）工作岗位评价所需要的岗位信息可通过两个渠道获得：1/直接的信息来源，即直接通过***现场岗位调查，采集有关数据资料。这种方法所获得的岗位信息，真实可靠/详细全面，但需要投***量人力/物力和时间。2/间接的信息来源，即通过现有的人力资源管理文件，如工作说明书/岗位规范/规章制度等，对岗位进行评价。采取间接的岗位信息，虽有节省时间/节约费用的优点，但所获取的信息过于笼统/简单，有可能影响工作岗位评价的质量。工作岗位评价所依据的各种相关的信息绝大部分可以通过岗位调查/岗位分析和岗位设计等环节获得，特别是岗位分析的各种结果如工作说明书/岗位规范等是工作岗位评价所需要信息的主要来源。（六）工作岗位评价与薪酬等级的关系（***）工作岗位评价的结果可以是分值形式，也可以是等级形式，还可以是排顺序形式，但人们最关心的是岗位与薪酬的对应关系。岗位与薪酬的对应关系可以是线性关系的，直线A/直线B两条直线反映了不同的薪酬差距，直线A比直线B的岗位之间薪酬差距大，激励作用如图53中大。岗位与薪酬的对应关系也可以是非线性关系的，的曲线M，反映了岗位等级低的薪酬增长的速度慢于岗位等级高的。实际上曲线M在企业比较常用，表示岗位等级低的工资水平低，提高比较少的工资就能产生激励作用；而岗位等级高的，工资也高，需要增加较多的工资才能达到激励效果。（七）工作岗位评价的主要步骤如下：（***）1/按岗位的工作性质，先将企事业单位的全部岗位划分为若干个大类，例如，某高等学校将教师的岗位分成了教学岗/教学科研岗/科研教学岗和科研岗四大类；某公司将本企业的岗位区分为技术岗/管理岗/营销岗和生产岗四大类。岗位类别的多少9应根据企事业单位的生产规模或工作范围/产品或服务繁杂程度等具体情况来决定。2/收集有关岗位的各种信息，既包括岗位过去的，也要包括现今的各种相关数据资料；既应当有各种文字性资料，也应当有其他种类的信息，例如通过现场调查获得的第一手的访谈记录/音像资料。3/建立由岗位分析评价专家组成的工作岗位评价小组，培训有关的评价人员，使他们系统地掌握工作岗位评价的基本理论和方法，能够***地完成对各个层级工作岗位的综合评价。4/制定出工作岗位评价的总体计划，并提出具体的行动方案或实施细则。5/在广泛收集资料的基础上，找出与岗位有直接联系、密切相关的各种主要因素及其指标，列出细目清单，并对有关指标作出说明。6/通过评价专家小组的集体讨论，构建工作岗位评价的指标体系，规定统一的衡量评比标准，设计有关调查问卷和测量评比的量表。7/先抓几个重要岗位进行试点，以便总结经验，发现问题，采取对策，及时纠正。 8/全面落实工作岗位评价计划，按照预定方案，逐步***实施。包括岗位测量评定，资料整理汇总，数据处理储存，信息集成分析等项具体工作的开展。9/最后撰写出企事业单位各个层级岗位的评价报告书，提供给各有关部门。10/对工作岗位评价工作进行全面总结，以便汲取工作岗位评价工作的经验和教训，为以后岗位分类分级等项工作的顺利开展奠定基础。（八）工作岗位评价方法（四级）（***）工作岗位评价的方法主要有四种：排序法、分类法、因素比较法和评分法。1/排序法（1）简单排列法简单排列法亦称序列法，它是一种最简单的岗位评定方法，它是由评定人员凭着自己的工作经验主观地进行判断，根据岗位的相对价值按高低次序进行排列。采用本方法时，将每个工作岗位作为一个整体来考虑，并通过比较简单的现场写实观察或者凭借一些相关的岗位信息进行相互比较。其具体步骤是：由有关人员组成评定小组，并做好各项准备工作。了解情况，收集有关岗位方面的资料、数据。评定人员事先确定评判标准，对本企事业单位同类岗位的重要性逐一作出评判，最重要的排在第一位，再将较重要的/一般性的岗位，逐级往下排列。将经过所有评定人员评定的每个岗位的结果加以汇总，得到序号和。然后将序号和除以参加评定人数，得到每一岗位的平均排序数。最后，根据平均排序数的大小，按照评定的岗位相对价值，由大到小或者由小到大的顺序做出排列，在实际应用的过程中，下些企事业单位为了提高岗位排列法的准确性和可靠性，还采用了***度的排列法，如从岗位责任/知识经验/技能要求/劳动强度/劳动环境等多个维度进行评价，从而使岗位排序法的结果，在信度和效度上明显提高/（2）选择排列法选择排列法亦称交替排列法，它是简单排列法的进一步推广，可以按照下列步骤进行工作岗位评价。例如某公司销售部有10个管理岗位，即：A/B/C/D/E/G/H/I/J。按照岗位相对价值的衡量指标，如岗位的责任程度，从10个岗位中选择最突出的岗位，将其代码填写在排序表（表530）第一的位置上，同时，选出程度最低或最差的岗位，并将其代码填写在排序表（表530）最后的序号位置上。由于10个管理岗位中，相对价值最高与最低的岗位D和B，已经被列人表第一和最后的位置上，第二步是从余下的8个岗位中，挑选出相对价值最高和最低者，并将其代码分别填写在排序表（表53O）中第二和倒数第三的位置上。第三步，再从剩下的6个岗位中，选择出相对价值最高与最低的岗位C和I，将其代码填入排序表（表530）中第三和倒数第三的位置上。依次类推，最后完成了该部门管理岗位的排序工作。与简单排列法相比，选择排列法虽然提高了岗位之间整体的对比性，但依然没有摆脱评价人员主观意识和自身专业水平的制约和影响。（3）成对比较法成对比较法，亦称配对比较法、对子比较法、平行比较法、两两比较法等。该方法要比上述的工作岗位评价法更加准确有效。其基本程序是：首先将每个岗位按照所有的评价要素（如岗位责任、劳动强度、环境条件、技能要求等）与其他所有岗位进行对比/从上述比较过程来看，工作岗位评价人员将需要评价的每个岗位两两进行比较，然后根据所得到的结果，按照评价值的大小排列出各个岗位的高低顺序。成对比较法是在同一时间内仅在两对岗位之间进行比较，如果涉及的岗位不多，成对比较法简便易行，能快速及时完成工作岗位评价的任务；当一个部门的岗位数目很多时，成对比较次数会明显增加。需要配对比较的次数等于N（N1）2。如果某个部门有30种不同的岗位，就需要对岗位进行435次的配对比较（3029）2=435。因此，该方法更适合于较小范阁内的工作岗位评价工作。2/分类法分类法是排列法的改进。其主要特点是，各种级别及其结构是在岗位被排列之前就建立起来。对所有岗位的评价只需参照级别的定义套进合适的级别里面。它的具体工作步骤是：（1）由企事业单位内专门人员组成评定小组，收集各种有关的资料。（2）按照生产经营过程中各类岗位的作用和特征，将企事业单位的全部岗位分成几个大的系统。每个系统按其内部的结构/特点再划分为若干子系统。（3）再将各个系统中的各岗位分成若干层次，最少分为57档，最多的可分为1117档。例如，某公司将生产管理系统的岗位分为18档，设计技术应用系统的岗位可分为112档。（4）明确规定各档次岗位的工作内容、责任和权限。（5）明确各系统、各档次（等级）岗位的资格要求。例如技术设计应用系统第6级岗位要求：大学毕业58年以上，担任过6级以下的职位经过考查工作成绩良好；掌握两门以上的外国语，能够***指导或完成重要部件的设计等。（6）评定出不同系统、不同岗位之间的相对价值和关系。例如技术设计应用系统的第1***相当于生产系统的第4级。分类法可用于多种岗位的评价，但对不同系统（类型）的岗位评比存在相当的主观性，准确度较差。例如，某电讯公司将经理岗位根据岗位职责、能力要求等多个维度，将本公司中层岗位划分为：资深经理、专业经理、项目经理、主管经理、经理、经理助理等6个档次。 3/因素比较法因素比较法是从评分法衍化而来的。它也是按要素对岗位进行分析和排序。它和评分法的主要区别在于，各要素的权重不是事先确定的。先选定岗位的主要影响因素，然后将工资额合理分解，使之与各个影响因素相匹配，最后再根据工资数额的多寡决定岗位的高低。其具体步骤是：（1）先从全部岗位中选出1520个主要岗位，所得到的劳动报酬（薪酬总额）应是公平合理的（必须是大多数人公认的）。（2）选定各岗位共有的影响因素，作为工作岗位评价的基础。一般包括以下五项：智力条件。包括记忆力、理解力、判断力、所受的教育程度、专业知识、基础常识等。技能。包括工作技能和本岗位所需要的特殊技能。责任。包括对人的安全，对财物、现金、资料、档案、技术情报保管和保守机密的责任。对别人的监督或别人对自己的监督。身体条件。包括体质、体力、运动能力，如持久性、变动性、运动速度等。劳动环境条件。如工作地的温度、湿度、通风、光线、噪音等。（3）将每一个主要岗位的每个影响因素分别加以比较，按程度的高低进行排序。其排序方法与上述介绍的“排列法”完全一致。例如某公司办事机构中的主要岗位是：A/会计；B/出纳；C/文书；D/司机；E/勤杂工。可分别按上述五项条件，对该五个岗位进行评定排序/（4）岗位评定小组应对每一岗位的工资总额，经过认真协调，按上述五种影响因素进行分解，找出对应的工资份额/（5）找企事业单位中尚未进行评定的其他岗位，与现有的已评定完毕的重要岗位对比，某岗位的某要素与哪一主要岗位的某要素相近，就按相近条件的岗位工资分配计算工资，累计后就是本岗位的工资。4/评分法评分法亦称点数法。该法首先选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数。其具体步骤是：（1）确定工作岗位评价的主要影响因素。工作
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