观点 人资源转型的第二次潮： 一以业务为中心 2 “HR转型概的提出来自于人资源职能所感知到的以及实际存在的一些压。人资源职能需要 为业务提供支持、为人资源管战制定正确的方向并执战。此外，人资源部门在花费高昂 成本的同时，必须证明自身价值的提高。 为应对这些挑战，许多公司都已着手实施转型过程，其中涉及到评估HR战和HR战如何支持企业 战，然后改变HR运作模式以提供最佳服务。” 来自“HR转型前景 美世人资源咨询公司 2004 但目前的情况尚有一些足之处。在HR主管越来越把他们的 职能视作战职能的同时，他们的员工却通常缺乏相关的技 能来胜任这种断变化的角色或为业务做出巨大贡献。HR主 管和团队仍在将大时间花费在事务处活动上-而非管 层所期待的高级别战协作工作。HR以“满意为主要 衡指标，而“满意无法评估业务价值或影响。虽然许 多***制定人资本战，但他们却无法在整个***内充 分实施这种战。 事隔三，是需要新对HR看法的时候。在美世进的 2006全球HR转型研究中，收集来自亚洲、澳大亚、欧 洲、丁美洲、新西兰和美洲近1400个调查对象的意见。 在2006，哪种关于HR的看法将占据主导地位？ 在撰写本文时，美世人资源咨询公司已完成对全球HR转 型的首次调查。2003，通过1100多家公司的经验分享，我 们描绘出全球范围内HR正在积极转变为活跃的战贡献 者和企业领导者的情景。在某些地区，高达86%的调查对象 表示他们正在进HR转型，或计划在来进HR转型。其它 公司则表示他们已经完成HR转型计划（亚洲较低，为7%； 美国则高达25%）。 公司可以取得重大进展。如，在美国，一半以上的调查对 象(54%)已评估过HR客户的需求，近半数的调查对象实施 新的HR***结构(46%)，审查他们的HRIS(46%)，并实施 全新的HR服务战(42%)。大多数调查对象表示他们的公司 已经制定与其企业战相关的人资本战。在全球的众 多地区，HR主管正在越来越多地参与到企业战讨论和决策 中。 HR转型的定义 为于研究，我们将人资源转型界定为重新创建或 彻底改造人资源职能的过程比如重新设计业务 程、结构重组、实施新的系统或新的人资源服务交付 模式、外包或者合包这些举措的初衷就是提升人 资源对业务的贡献。 1 人资源转型的第二次潮： 一以业务为中心 美世的研究清晰地表明，HR转型在全球范围内方兴未艾。 半数的2006调查对象(50%)表示他们正处在HR转型之中， 12%的调查对象表示已在过去一完成HR转型，10%的调查 对象表示他们计划在来进HR转型。(参见表1。） 2006研究中的一个问题清楚地表明HR当前的挑战：在 26个领域中分别需要达到何种水平才能满足未来的需求？ 答案：72%的调查对象给出的最高等级（即“必须拥有的高 级技能水平）是“人际关系能。59% 的调查对象 给 出的是“企业解能，49% 的调查对象给出的是“企 业战技能，仅19%的调查对象给出的是“财务技能。 如果对一组CFO、CIO或市场主管做此类调查，是否也会有 四分之三的人给出同样的答案呢？美世的观点是，如果HR 希望参与企业战的制定，那么就能将人际关系能作 为其主要能。HR 必须以业务为中心。 美世将通过本文分析这两波HR转型，并解答一些关键性问题： HR在断进步吗 - 方向正确吗？ HR在哪些方面停滞前，原因何在？ 全球的HR转型有何异同？ 在HR转型的下一次潮中，***应如何定位自己以取得 成功？ 未来成功的HR职能应该具备哪些特征？ 过，2006研究结果以及美世与其它全球领先***共同工作 的结果清晰地表明，转型的第二次潮已经到来。新的转型 潮（让我们称之为转型的第二次潮）与转型的第一次潮大 相径庭。约十前开始的转型的第一次潮主要是通过改善 程和技术实现卓越运作和提高 HR 服务。 同时，它还为HR通向具战化的职能打开一扇门 - 一扇 尚未完全具体化的门。在转型的第二次潮中，HR面临着实现 这些战目标的挑战 - 将人资本战变为现实。HR通过密 地关注业务，来实现这个目标。 2 人资本战定义 人资本战是一系管实践 - 是一种具 有如下功能的“系统： 为业务提供适当的人，并 优化整个企业绩效。 18% 10% 50% 11% 12% 表 1 全球HR转型的状况 我们目前没有进HR转型的计划 我们计划在明进转型 我们目前正在进转型 我们在1多以前完成HR转型 我们在过去的1中完成HR转型 转型的第一次潮： 回顾初始阶段 3 4 2 0世纪90代早中期，美国企业 进入HR转型的第一次潮。这 些企业一扫关于如何进HR活动 的 经历转型第一次潮的企业都在一 些主要领域取得进展。大多数2003 调查对象都将转型集中在HR基础架构， 陈腐观，开始注重HR的具体细节。这 些创新企业再造HR程、引进全新 的服务模式（比如自助服务)、将自动 化提升至一个全新水平、外包非核心业 务以及简化其HR***。转型的第一次 潮在全球范围内引起巨大反响。全球 各地各种业各种规模的公司都在关注 HR并投资进转型-美世2003的研 究记录它们早期的发展。 HR转型活动通常是由广泛的***变革 带动的。在2003的研究中，来自美 国的调查对象援引实际关系中的两 个主要动因：HR***中领导层的变动 (30%)和整个企业***的变动(29%)。 欧洲、亚洲、澳大亚和加拿大的 HR高管人员将“HR需要与企业目标一 致、“让HR具备战职能和“响 应整个企业的变革视作他们转型的 主要催化剂。人惊讶的是，调查对 象中仅有少数将HR转型与低成本联系 在一起，如美国仅有10%，而亚洲仅有 26%。 经历转型第一次潮的企业都在一些 主要领域取得进展。大多数2003调 查对象都将转型集中在HR基础架构，包 括人才、技术、程和***方面。逾四 分之三的全球***都部署一个内部互 联网来支持项目和程。三分之二的企 业将断变化的技术整合至程中， 50%的企业完成某些结构性的变革。 事实上，重组或重新设计HR职能是转型 活动的首要工作，有四分之三的企业已 完成这项工作或计划在将来完成。 由于企业在寻求一种有效、经济的 方式来处各种HR事务，外包在第一次 潮中已崭头角（尤其在美国)。2003 的全球调查对象中已频繁外包培训 (各地从29%至58%等)、外派服务（各 地从14%至48%等）和福管（各地 从13%至48%等)。全球约四分之一的调 查对象将工资管外包。然而尽管这些 数字在断增长，外包决策似乎多出 于随机原因，而非战性思考。 与这种成就相悖的是，调查对象认为 HR技术的优化和HR技能的发展及实现既 是推动HR转型最大促进因素，亦成为阻 碍今后HR成功转型的最大障碍。 5 变革开始：改变的内容和原因 在过去的几中，变革已经开始。当 许 多企业仍然处在转型的第一次潮 阶段时，其它企业已经开始着手应对新 的HR挑战，并准备过渡到下一代HR。在 2006的研究结果中已显示出这一变 革迹象。 ****** 如今的许多HR主管对他们目前的工作 还太熟悉。事实上，超过三分之二的 调查对象在他们目前的岗位上工作时间 超过四，而超过三分之一的调查对 象在他们现任岗位上的时间少于两。 虽然许多HR主管都担任过HR以外的要职 （以客户服务、法、财务、综合管 和HR咨询居多)，但61%的调查对象在 HR岗位上的工作时间超过10。(参 见表2和表3。) 这表明两点：第一，企业正在积极对 HR***实***，以招募能够满足当 前新需求和要求的主管。第二，多样化 的从业经历有助于提高HR主管获得信誉 并帮助他们取得成功，但绝大多数 HR 主管在HR岗位上的工作限表明他们 将HR视为职业生涯中的一项真正职业。 此外，目前有67%的HR主管直接向CEO报 告，而在2003这一数字为54%，这一 变化表明HR在企业内的重要性在断 提升。 HR正在断提高其优先权 变革中最明显的迹象之一是对有关HR首 要职能和优先权的范围做出的回答。 40%的调查对象将人资本战为目 前的首要职能，64%的调查对象希望其 在未来的2到3内成为一项首要职能。 (参见表4。） 6 5-7 8-10 10+ 55%14%10%5%15%2% 21%23%18%13%18%7% 39%23%6%15%5%12% 57%13%5%8%4%14% 47%17%4%8%11%13% 51%13%3%15%4%14% 37%16%13%14%6%13% 51%21%7%4%16%1% 41%23%9%5%18%3% 56%14%9%5%12%3% 表 2 目前的 HR 主管的工作经验 没有任何经验 2 24 综合管 HR咨询 客户服务 制造 运营管 法务 信息系统 公共关系 财务 销售/营销 61% 8% 14% 6% 14% 18% 8% 33% 3% 36% 表 3 目前的HR主管的工作限 10+ HR全部工作经验当前职位 8-10 5-7 2-4 小于2 调查对象表示人才管和领导才能发展 如今已成为HR的首要职能，紧随其后 的是业务优化和变革管。人资本战 则位第五。 随后，我们要求调查对象确定未来2到 3的HR首要职能。在这一时间范围 内，人资本战跃居首位，而 HR 业 务优化越运作则跌至第位。这些发现 为以下观点提供有的支持： 在HR转型的早期，HR主要集中精使其 企业有条紊地运转，而现在则计划将 多的时间和资源用于处战相关事 务（包括执人资本战)。 转型活动各相同 目前所采取的转型活动似乎与今后计划 实的活动存在着很大差异。调查对象 完成的最常见的转型活动包括：执新 的HR***结构、评估 HR客户的需求和要求、评估HR职能的 效、制定新的HR服务战以及审核目 前的HRIS技术。未来12个月内将会启 动的最常见活动包括：以提高HR技能 为目的的人才发展战，重新制定 HR 工作程，制定新的HR服务战以及评 估/执新的HRIS技术。这些发现符合 企业已取得进展并且正在进入到HR转 型的下一次潮的观点。(参见表5。） 7 64% 40% 55% 49% 52% 49% 40% 35% 38% 42% 32% 46% 24% 27% 31% 24% 32% 19% 21% 18% 18% 17% 表4 首要HR职能 现在23 人资本战 人才管 领导才能发展 企业发展 变革管 HR职能优化 继任规划 劳动规划 劳资关系 企业规划 风险管 30%10%60% 38%51%11% 24%50%26% 23%47%30% 38%44%18% 44%42%14% 45%41%13% 35%39%26% 27%37%36% 18%66%16% 19%35%46% 24%28%48% 表5 HR转型活动中的变化 已完成计划在未来的12个 月完成 在未来12个月的 考虑范围之内 以提高HR技能为目的的人才发展战 重新制定HR工作程 制定新的HR服务交付战 评估/执新的HRIS技术 吸引/住HR人员的战 评估HR职能的效 评估HR客户的需求/要求 执新的HR***结构 审核目前的HRIS技术 将部份职能分散到业务部门 HR人员薪酬策的变化 外包HR部分职能 同的挑战 对HR断变化的需求产生新的挑 战。HR高管表示目前最大的挑战是吸 引和住核心人才、推动企业内的文化 和为变革以及增强领导。同样，这 也展现正由早期关注完善技术和程 的HR转型向新的转型变化。(参见表 6。） 仍然维持现状 并是一都发生改变，没有改变的 部分与完成转型的部分同样需要关注。 正面来看，如，HR转型的促进因素在 很大程上与2003研究中的一致。企 业内的转型过程或大范围的企业改变 推动绝大多数的转型工作。只有极少 数是受到企业内成本需求的推动。(参 见表7。） 8 表 6 ***HR挑战 全球亚洲 澳大亚 新西兰欧洲 丁 美洲 美洲 获得核心人才/缺少可用人才11221 住核心人才 23 提高员工生产 控制员工总数（“减少支出） 为公司构建和管 新地区的HR事务 推动企业中的文化和为变革 23113 执因为绩效而导致的人员变动 缺少对企业战/方向的共识 处劳动龄化问题 劳动规划 继任计划 建领导能 331322 鼓励企业革新 提高一线经的能来承担人员管 责任 提高报酬的投资收益 评估人资本对业绩的贡献 在并购期间或并购后管人资本 低整体人资本成本 9 过，用于执各种HR活动的时间基 本上相同，包括执HR技能，尽管企 业一直表示要在这些领域进改变，但 并无效果。这并是积极的一面。 这项研究以及此前进的研究显示，各 地的HR主管已越来越多地被视为战 贡献者。2006，67%的调查对象表 示HR应被视作战合作伙伴并参与战 决策和/或战讨论。尽管如此，HR 职能仍然将超过一半的时间用于开展传 统的HR活动：处事务、记录管和 提供服务。参与2003和2006研究 的调查对象表示他们希望改变这个比 。2006的调查对象希望 将用于处事务和管记录的时间减 少一半，从27%减少到14%，从而将参 与战协作的时间从目前的15%增加到 27%。(参见表8。 ） 然而，这些目标有多少实际意义呢？正 如HR活动一样，HR技能也可以按传统 方式进。根据26个领域内调查对象对 其员工的技能进评价的结果显示，最 强的技能是软技能和那些与日常HR工 作相关的技能。最弱技能的是HR贡献 较小、需要提高的领域内的技能。 HR主管注意到这一问题。当我们要 求调查对象确认三个最大阻碍以及增 强HR今后职能的机会领域时，HR主 管将HR人员的技能/能视为主要阻 碍，但同时也将它们视为制定具战 意义的HR计划的主要机会。一线经 短期内无按照人资本战的规划 管他们的人员是另一个重要障碍。此 外，技能缺口和一线经缺乏人资本 观影响HR执其周密计划的人才 战的能。 是么在推动变革？ 这些变革并非在真空中进。现实商业 世界中的多种因素汇集为HR转型的推 动。 当前，人才史无前地成为企业成功的 关键。过去，企业可以通过融资本或 物质资本、技术、经营效或营销 技能来占据竞争优势。如今，企业的竞 争优势取决于人才。企业如何吸引、 住、激励和挖掘人才成为竞争优势的一 个持久源头，因为这种竞争优势是难以 复制的。 企业对人资本战的意识越来越强。 60%的2006调查对象表示他们的企业 已将人资本战与企业的长期目标 联系在一起。此外，***领导层也越来 越重视人资本，将其视作一种价值来 源，而是一种运营成本。 此外，各种关键的人资本挑战也逐渐 突显。 员工龄化在许多企业，尤其是依 赖***任职员工的业，很大一部 分员工已接近退休龄或已具备退休 资格。各国情况有所差异，但受员工 龄化问题影响最大的业主要是公 用事业、石油燃气、化学、航空/国 防、保险和医疗保健等业。企业必 须将退休员工的技能和知识传授给新 一代***。 对企业变革做出回应 39% 26% 12% 10% 6% 5% 2% 表7 促进HR转型的因素 它属于广泛的企业转型过程 HR领导变化 CEO/业务主管要求实HR和/或其它人员职 能*** HR未能为其现有角色增加价值v 企业范围内的成本削减要求 国内市场环境或法规的变化 29% 25% 27% 14% 27% 15% 15% 22% 14% 12% 表 8 HR 如何使用时间 当前 (%)预期 (%) 交付HR服务 事务处/记录管 战伙伴 制定HR计划或体系 遵从/审核 10 技能缺乏 受员工龄化问题的部 分影响，许多业面临着执关键任 务员工的严重缺乏问题，比如能源 业的核工程师和石油工程师、医疗保 健业的***等。在某些地区，日益 低的出生也导致劳动数断 下。如，从2007开始，美国 现有空缺职位的数预计超过现有人 才数。即使是人口稠密的经济大国 中国和印也面临着同样的短缺。在 中国，本地企业和跨国企业都在猎逐 懂得多种语言、解各种文化的专业 人员和管人员。这种需求导致薪资 上涨两位数，专业人员的动达 到87%。在印，对工程师和其它优 秀毕业生的需求造***才质的下 ：在每 300 万毕业生中，75% 的 毕业生被认为是适应岗位要求的。 代沟问题当前的劳动中至少有四代 工作者。轻工作者对雇佣关系的期 待明显同于长工作者。如果企业 想吸引、激励并住新一代工作者， 企业就必须解他们。 所有这些因素都会为企业带来一定风 险。HR通过有效管一个企业的人 才，能帮助减轻这些人员风险，保持竞 争优势。 结论和矛盾 2006 研究结果以及美世与全球企业的协 作经验显示企业所面临的几个矛盾： HR的普遍障碍是缺乏以业务为核心 的技能，但却没有一个积极的计划 来培训这种技能或者实施人员计划 来解决这个问题。事实上，HR 主管 似乎特别愿意换具备应对未 来需求的基本技能的 HR 员工。 HR希望成为战制定者中的一员， 但实际上除***HR***，HR的 职能主要还是停在事务处层面 上。 HR希望为企业提供多价值，但这种 价值难以衡。 当前大多数***都拥有一个清晰的人 资本战，但却由于HR结构、人 员、程和技术的***而无法实施这 个战。 转型的第一次潮无疑实现“清门 户，提升HR效和投入产出比/但 是也有一些足。企业解决这些基 本的、最下手的问题，在第一次潮 中完成尽可能多的事情。通过这些措 施，他们已准备好迎接下一波转型。 当前的足并是HR机制或制定人 资本战的问题。第二波转型的最终挑 战是将这种战转变为日常的活动和决 策。仅仅制定一个人资本战是够 的。实施这个战才能体现HR为企业 带来的巨大而显著的贡献。 人资源转型的第二次潮： 推动人资源向前发展 11 12 13 考 虑虑到HR承受的来自外部的 特殊压和来自内部益相 关者的较高期望，美世认为 转型的第二次潮应该将重点放在以 下几个方面： 广泛地提升HR技能以支持HR职 能的战需求 在整个企业内实施人资本战 考虑将HR分为两个重要职能分部 制定和使用好的标准来评估HR的 表现和它对企业的贡献 获取一个真正的全球视角 建有效的管 实现战目标的能 如前文所述，HR主管在成为战合作 伙伴的道上已迈出坚实的一步。 如今的HR主管比以往的HR主管有经 验，与CEO和董事会的关系也融洽。 许多HR主管都上任久，这表明*** 在寻求新的HR***。2006研究中 三分之二的调查对象在他们目前的岗 位上工作时间超过四，而四分之 三在HR领域工作已超过八。 除HR经验以外，这些主管还将他们 丰富的工作背景注入新的工作中。 79%的调查对象拥有HR咨询经验； 63%曾为总经；61%拥有客户服务 经验；59%拥有公共关系和社团经 验。 此外，目前有67%的HR主管直接向 CEO汇报，59%就员工报酬以外事宜 （如人才管；***计划；有关合 并、收购和其它变动的人资本实 施）与董事会有频繁联系。HR主管表 示企业越来越重视他们作为战合作 伙伴的身份，他们已完全参与到战 决策中。 但当这些主管被要求评估他们员工的 技能时，情况就大相同。他们如 是评价员工最弱的技能： 账务能 企业战能 ***评估/***设计能 跨职能专业技术 成本分析和管 他们认为其员工最强的技能是么？ 人际关系能 记录数据/数据维护能 团队技能 实用的HR经验 客户服务 将这些技能与HR主管的首要挑战相 比，足就明显体现出来。如，主 管希望在未来几将管和文化转型改 变为HR的主要工作内容。但员工在实 现方面工作内容时表现出严重缺乏相关 技能或能足。同样缺乏的是为企业 作贡献的“必须”技能，其中至少包括最 基本的财务能(66%)、高级咨询/谈判 技能(65%)、业务解能(59%)、*** 评估/***设计能(51%)和企业战能 (49%)。(见表9和10。 ） 14 51%40%9% 50% 37%13% 48% 38%14% 47% 41%11% 47% 39%14% 44% 39%17% 44% 39%17% 40% 45%15% 37%44%18% 36%45%19% 35%45%20% 34%43%23% 34%44%22% 34%52%14% 33%43%24% 31%52%17% 30%48%23% 28%48%23% 26%49%26% 25%50%25% 19%44%37% 15%47%39% 15%45%40% 12%44%45% 10%48%43% 9%43%48% 表9 HR专家目前的技能 弱合格强 财务技能 商业战技能 企业评估/企业规划 跨职能知识 成本分析和评估 文化变革/转型技能 变革管 项目管 HRIS数据分析和报告 程管/程完善 业务解 指导/促进 冲突管 供应商管 咨询 技术解 咨询/谈判技能 领导才能 客户关系管 法规知识/企业管知识 面试和评估 客户服务 实用的HR团队技能 团队合作技能 记录管/数据维护 人际交往技能 只要清楚地认识到技能***，我们可 以期望看到填补这个***的快速、创新 的动。事实上，三分之二的调查对象 将他们来的人才开发战入他们 的日程以提高HR技能，而18%的调查对 象 已完成这项工作。虽然仅有23%调 查对象拥有吸引和住HR员工的战， 但47%的调查对象表示计划在来制定此 类战。 但三分之二的调查对象愿意投资现有 员工的技能发展，而愿采取积极的 措施，如启用新的雇员来代替现在的员 工，甚至愿意施工作轮调（HR员工 调至一线职位或一线员工调至HR职位)。 2003研究也表明企业同样强偏向发 展现有员工技能这种方法，但2006的 技能评估显示在技能发展方面没有取得 多大成功。(参见表11。） 如果提升HR员工的技能，HR的职能就 无法改进，无法进一步进转型。在第 二波转型中HR主管必须直截当地解决 这个挑战。 15 1%26%72% 1%31%67% 3%31%66% 1%34%65% 4%31%65% 4%32%64% 5%32%62% 5%35%60% 2%39%59% 4%40%56% 5%39%56% 5%40%54% 5%44%51% 7%42%51% 7%44%49% 9%44%46% 7%51%43% 9%55%36% 7%57%36% 9%59%32% 11%60%29% 16%55%29% 14%62%25% 15%66%19% 22%61%17% 6%41%53% 表10 HR专业人员今后的技能要求 期望但必须必须掌握基本技能必须掌握高级技能 人际交往技能 团队合作技能 面试和评估 实用的HR团队技能 咨询/谈判技能 领导才能 变革管 文化变革/转型技能 业务解 冲突管 指导/促进 客户服务 咨询 HRIS数据分析和报告 企业评估/企业规划 商业战技能 客户关系管 程管/程完善 项目管 法规知识/企业管知识 成本分析和评估 技术解 跨职能知识 记录管/数据维护 财务技能 供应商管 2%32%66% 36%47%17% 50%38%11% 54%36%10% 60%35%6% 表 11 计划增强HR技能 很少或无意向 中等意向 明显意向 投资提高现有员工的技能 借助外包/外部供应商来补充内部能 轮换HR人员至一线工作岗位 轮换一线人员至HR工作岗位 用新雇员来替换现有的人员 16 让人资本战实到实处 显然，企业在转型的第一次潮中做 很多重要的工作。企业主管开始重视人 资本对企业成功的重要性，***制定 与企业战相关的人资本战，HR 主管加入企业战决策者的队伍。但 是 这些工作还未完成。 制定一个人资本战（即使是一个清 晰且广为传播的人资本战）与将 这个战在整个***内有效实施是两 回事。对当前大多数***而言，人资 本战再仅是书架上的一本册子或守 则。但大多数企业仍没能将这种战转 变为贯穿于企业每个部门的有效、一致 的日常活动和决策。他们尚能在管 ***的人资本过程中与所有关键部门 进紧密联系（包括高级经、一线经 和上级、以及雇员）以他们的职 能和职责。 美世的研究表明许多***的HR经和 一线经在人资本问题和见解上并 没有达成一致意见。HR需要与一线经 协作，对他们参与这种基本职能的职 责、义务、程以及福进定义。每 个团队都必须解自己和其它团队的职 责是么。 要让所有部门都实现第二波转型的目 标，技术将成为一个重要角色。***需 要为一线经和其它直接上级（以及雇 员）提供设计好的项目、程、工具 和信息以管人资本职能，包括招聘 和绩效管、职业发展和继任计划等。 技术能帮助一线经有效地承担他们的 人资本职能，有助于减少有关HR将 工作转移到其它部门的争论。同进，企 业还必须提供培训、交和变革管以 支持HR的转型。 分开还是分开？ 分开意味着分为两个分部。这种方法如 何应用于HR？HR职能可以粗分为两 种主要职责，即战职责和事务处 职责。最近几的重点主要是HR断 加强的战职能，比如制定人资本 战、为企业提供咨询以及管整个企 业的人才。但HR的大工作仍是并且 将继续是事务处，为顺而有效的管 和记录作贡献。可以使用新的好的 方法来管HR事务处分部，比如外 包，但这部分工作将始终存在。 “战”和“事务处”这两个称呼似乎 暗示着前者比后者重要。但情况并非 如此。两个分部对高效执HR职能 都很重要。但它们一定要用同样的 方法来管 它们甚至需要同一位主 管。这就是分支的基本模式。 这个模式的核心要求HR职能分为两种 职能 首席人资本执官（具有战 职责）和HR总监（具有事务处职 责）。财务职能也可以分为两部分，以 对它提供支持。财务职责可以分为首席 财政执官（负责企业目标一致性和战 ）和总监（负责高效的运作）。 美世的研究表明这种HR分支正被企业 所采用。40%的2006调查对象表示他 们的企业已经建HR总监岗位。 HR总监负责管HR预算、成本、供应 商、标准和服务等。这个职位 将监管 全球共享服务、英才中心、最佳实践和 外包，其重中之重是化和衡HR政 策和项目对企业的影响。 对HR事务工作领域的定义与广泛 的 趋势是一致的（趋向是成为一个多功能 服务共享中心)，这个中心通常负责财 务、HR、IT等事务，而且它还开始接手 越来越多的差和采购事务。HR事务职 能的存在意味着HR在设计和执这些共 享服务战方面将成为重要的一员，占 有重要席位。 美世认为实HR分支将带来巨大的价 值。职能的区分可以让首席人执官 集中精创建和实施人资本战，让 HR事务管集中精提高运营和管效 。 战性地进事务处：两者并矛盾 尽管分支有众多好处，但***应该*** ***，避免过实分支，低事务处 的重要性。多数成功的转型都没有忽 事务处，而是尽可能有效地对其进 管，以保证所有的事务处工作与 人资本战保持一致。这就是为么 战性事务处概能有效起到纠正 作用的原因。它将HR战方面与事务处 方面结合在一起，确保转型有于 企业。 让我们来看一下雇佣和入职程的 子。狭义的解释者可能会将雇佣和入职 归为“事务处”。但企业很快会发现这 样归类会带来战性问题：即使HR在 雇佣员工时精心挑选，妥善的入职 程也可能导致高动，这将导致公司 优秀人才失，最终削弱企业竞争。 这是一个战性问题。 所以加强战性的事务处能能帮助 HR主管重新建事务处的价值。并 是说这类工作必须由内部来处 再 次强调，对于许多***而言外包是一个 可的选择 但这些工作必须得到妥 善处而且与企业的人资本战保持 一致。事实上，战性地处事务为在 所有层面上实施HR战提供一个极 好的指导准则。 是执严格标准的时候 让我们先回顾一下战团队及支撑他们 的相关职能团队。他们有何共同之处？ 他们都被视作专家。他们解他们的目 标，背负着为企业增值的期望，被视作 专业技术的源头，对企业产生重大影 响。他们总是使用数字，企业总是希望 他们为问题提供结论。如果HR要以同等 身份加入他们，就必须同样执严格的 标准。 但HR是否在采用严格的标准呢？美世 的研究表明HR客户满意是最首要的 衡方式，68%的调查对象使用它来衡 HR职能的效。HR成本是另一个普 遍的衡方式，有54%的调查对象使 用。同样有54%的调查对象将HR项目 效作为衡HR整体效的标准。想 像一下如果使用客户满意来作为衡 财务部门表现的主要标准会是一种么 状况。(见表12。 ） 17 54% 68% 54% 43% 39% 37% 43% 40% 33% 33% 28% 12% 表12 企业如何评估HR效 对业务收益的影响 HR客户满意 HR成本 HR项目效果 HR人员比 部门经作为人员管者的效 引导/促进企业变革的程 HR绩效评估（如：事务处、错误、服 务用） 员工产出 增进HR人员的战参与 改变员工用于开展高附加值活动的时间 没有具体的评估方法 18 那么HR应该化哪些东西呢？一个真 正的业务伙伴将为企业或是业务部门 提供运营统计数据和标准，以帮助企 业的运营。从人员的角，数据应该 包括***的人资本统计数据和长期 趋势。HR合作伙伴应该能随时回答以 下问题，并解这些问题对企业来说 意味着么： ***如何吸引人才？ 人才动和龄结构对企业的发展 计划有何影响？ 内部员工的技能在何种程上能满足 未来的需求？ 公司的发展和继任计划是否能为企业 未来吸引优秀人才？ 公司是否住其优秀员工？ 公司内部何处可以找到具被某项工 作所必需的技能和能的员工？ 某项HR政策、计划或实践是否实现 其应有效果，或者，是否出现意 之外的结果？ 这一信息未必容获取。企业必须 在 其HR财务及其它***系统中***这 些信息。这意味着企业必须制定在企 业内统一使用的离职定义和存 等的定义。这意味着HR伙伴（HR伙伴 是指指派到业务部门的HR专家，他将 从战方面协助部门主管定义和满足 该部门的人资本需求）必须懂得如 何分析大数据并为他们的业务部门 主管解释得出的结论。此外，他们还 必须解统计、业务计划和当前的环 境。虽然这对今天的许多企业而言是 一项苛刻的要求，但通过努还是可 以达到。 全球化 全球的企业都在竭尽全应对这些挑战 和实现全球业务扩张。HR的情况也如 此。随着企业跨地域业务扩张的进， HR必须重新评估其如何发挥作用，如 何为企业提供支持以及如何交付服务。 转型的第一次潮主要与国内的服务 交付有关。然而，对于那些在或希望 在全球市场中竞争的企业而言，如果 它们想从全球业务扩张中获益的话， 第二波就必须以全球服务交付模式为 核心。企业首先必须根据业务运作方式 来调整它们的全球HR战。相比一家靠 投资控股组成的业务体或有多种跨国业 务的企业，一家真正意义上的全球性企 业将拥有同的HR要求。HR战家必须 解对应区域共享服务的规模/经济要 求、语言要求、文化要求和法规要求， 确定专家中心在全球模式中如何体现以 及如何保证HR伙伴的一致性。HR必须 解服务分布在多个国家的数千名员工的 模式和分布在一个或两个地点的几百名 员工的模式的同。 HR项目和服务交付方法在一些地区 已 经成熟并通过验证，但在其它地区却才 刚刚开始。因此，一些地区或许会外包 HR项目和服务，而其它地区则由企业 内部人员提供。几乎可以肯定的是，全 球模式将结合多个方案。 2006的研究结果已经清楚地表明全 球范围内的HR问题都很相似。下一步 将要解决的是如何保持连贯性的处成 熟市场和新兴市场中的这些问题，如何 使HR服务模式能应对这些问题。 制定有效的管方法 尽管计划周详，但许多企业的HR转 型工作进得总是如预想的那样顺 。是转型没有达到预期的效果， 就是虽然起初达到积极的效果，但 却没有坚持下去。 许多未能达到预期效果的转型工作所 缺少的就是HR的管能。传统而言， HR******及其管团队责任监督管 HR职能。倘HR的核心职能发生变 化，扩展到管企业的人资本，这 是够的。 这种管已经远远超出多数企业中所 存在的HR顾问委员会的概。HR的重要 管者所做的工作应当仅仅限于提供 忠告和建议。HR管是指所有重要的 益相关者 - 企业的业务主管、财务主 管、技术主管、部门经及其他相关负 责人 - 广泛参与实际管和 HR 职能 执的程。 19 如果执得当，管可以轻松地转 变成为实际的解决方案、指导方针和方 法。HR管可以对HR职能的成功执 以及企业的成功做出重要贡
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